如何搭建以“业务”为中心的CRM系统

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以面向B端的客户管理为例子,从业务初创期、发展期和业务成熟期3个阶段,分析不同阶段下客户管理的不同需求。只有站在全局的角度看需求,才能有效的指导我们的判断。我们接到的业务需求,都是基于一个一个的点,而...

以面向B端的客户管理为例子,从业务初创期、发展期和业务成熟期3个阶段,分析不同阶段下客户管理的不同需求。

如何搭建以“业务”为中心的 CRM 系统?

只有站在全局的角度看需求,才能有效的指导我们的判断。我们接到的业务需求,都是基于一个一个的点,而判断这些点要不要做,要怎么做,都是基于我们对全局是思考。

首先,系统的搭建,是业务体系设计问题,其次才是销售使用来管理客户的工具。


概述

我手边陆续接了3个系统,都是电话销售类型,而这3个所服务的业务,分别处于「初创期」、「发展期」和「成熟期」。

也有幸见证了团队的成长过程中,不同阶段对系统不同的需求,从最初的简单管理、发展期的功能完善,到成熟期的自动化管理。我把这个过程整理出来,分享给大家。

电话销售类型的(后续简称),涉及到市场获客、客户管理、销售环节和项目管理4个大环节:

  1. 市场获客:负责获客,为销售提供客户线索:此处市场狭义的定义,是为销售提供更多线索的渠道,可以通过SEM、、以及一些垂直渠道的投放,甚至通过承办行业大会,来吸引客户进行合作。
  2. 客户管理:的客户管理,可以分为「企业客户管理」和「会员体系搭建」两大类。前者更偏向于B端业务,后者更多面向C端产品。
  3. 销售环节:从客户线索到签单流程管理。
  4. 项目管理:签单后项目执行。

市场获客、销售环节和项目管理的方式,这次我们不做重点阐述,重点写一下客户管理,以面向B端的客户管理为例子,从业务初创期、发展期和业务成熟期3个阶段,分析不同阶段下客户管理的不同需求。


v1.0业务初创期

我刚接手其中一个电话销售类型系统时,业务刚刚起步,有5位销售,每个销售手里负责的客户差不多50左右,每天的线索量不超过20条。

业务初期,部门销售leader很清楚每个销售的工作情况,工作流程制定相对清晰:

  1. 从市场获取到「线索」,分配给销售,销售判断线索的有效性后转为客户;
  2. 销售在与客户沟通的过程中,会产生跟进记录,用来记录一些有价值信息,为下一步签单做准备
  3. 最后一步,也是最重要一步,签单。记录合同信息,并提交leader审核,通过转交给执行团队。

我们把流程,拆分成需求:

如何搭建以“业务”为中心的 CRM 系统?

前期流程相对简单,但都是必要功能。

我们和业务团队沟通后,使用了开源的系统,客户的基本信息、跟进记录以及合同管理模块,都可以通过系统配置,实现业务需求。

只需要做两个功能:

  1. 线索导入,并自动、平均分配给销售
  2. 线索转化报表、销售跟进记录统计表和签单金额报表

这两个功能上线后,减轻了销售经理分配线索的工作。销售经理可以把更多的时间,放在管理销售的日常工作上,更专注提升销售的能力,以及关注线索的质量。


小结

小规模团队,是没有必要完全自己开发一套系统。购买或者使用开源的业务,让业务快速跑起来才是此阶段的重点。


v2.0业务发展期

随着业务的发展,客户也越来越多,同时不可避免会遇到新客户开发难度增加的问题,有一些老客户即将进入续费期。

那提升新客户开发转化效果、挖掘沉寂客户,以及老客户续费,成为新的业务增长点。

销售团队逐步壮大,分为两个团队,对销售管理也进行升级。

以下是我们和业务团队沟通后,了解到的需求点:

  1. 要提升客户线索的开发转化率。业务能力高的销售,会分到更多的线索资源,签单少的销售,销售线索会更少一些
  2. 要给销售更多客户管理维度。销售手上的客户多了起来,那他会更关注容易成单的客户。
  3. 老客户续费,被提上工作日程
  4. 销售经理开始关注销售的工作效率是不是最高,对客户的挖掘是否够深入。
  5. 业务方老板会关注签单指标完成度,续约情况。

继续做我们擅长的事:把业务需求,转化为产品需求。

如何搭建以“业务”为中心的 CRM 系统?

我们使用的开源系统,通过配置实现了销售过程管理(即业务机会管理),同时对系统进行二次开发,用于满足业务使用场景。


1.详细的功能介绍

客户分级

为了便于销售,把更多的精力投入到产出价值更高的客户,我们在产品设计的过程中,和业务深入探讨,结合数据和业务未来规划,制定了客户分级管理。

  1. 以「签约金额」为标准,把客户分为A/B/C级客户,让优质的客户资源得到更多重视。
  2. 设置不同级别客户的上限,避免资源浪费。

举例

  • A级别客户:1年内签约金额超过x万
  • B级别客户:1年内签约金额<x万,且大于Y万
  • C级别客户:剩余的客户,以及新分配的线索客户

销售手上A级别客户,上限是X个

重点客户管理

销售除了关注优质客户,还要管理自己的客户,我们增加了「重点客户」管理,销售可以自定义重点关注客户,从另外的维度合理分配销售的时间。

客户跟进计划管理

我们把原来「跟进记录」升级为「客户跟进计划管理」。

  1. 销售在进行客户沟通之后,记录沟通内容的同时,也确定了下次与客户沟通的时间。
  2. 如果忘记或遗漏,会通过企业微信提醒销售。

从此销售再也不用拿小本本,记录下次与客户联系的时间了。

续约客户管理

我们除了常见的提醒销售,还多维度客户资料管理。

提供了「客户动态」管理:当客户在竞品上有动态或广告投放的时候,销售会第一时间获取,挖掘客户的需求,从而引导续约。

产品上线后,销售的工作流程

  1. 上班打开,就知道今天有哪些客户约好时间,需要及时跟进。根据上次的跟进记录,快速的确认这次沟通内容和目的,极大提升了销售的效率。
  2. 处理完需要跟进的客户,销售开始与有签约倾向的客户联系,争取签单机会。
  3. 老客户即将续约,通过「客户动态」分析客户的需求,通过话术挖掘客户的需求,达到提升签单的几率。
  4. 下午开始挖掘分配过来的新线索。


2.小结

在业务发展期,销售仍然以挖掘新客户为主,增加了「老客户续费」,负责的客户也逐步增加,这时候就要升级销售管理策略,并为销售提供更便捷的工具,从而提升销售签单。

在这个阶段,业务上需要更多的产品能力支持,来帮助「业务管理者」和「销售Leader」管理团队,发现团队中的增长点和问题,稳步前进。


v3.0业务稳定期

市场总是有限的,经过2年的发展,市场和业务进入成熟期,销售团队也在扩张好几倍。

要提升业绩,除了销售团队自身管理和培训,产品也要通过系统给销售赋能。让更优秀的销售获得更多资源,能力差的销售,也能在自己的能力范围下,更好的进行签单。自动化管理成为当前一个必要手段。

需求分析:

如何搭建以“业务”为中心的 CRM 系统?

客户线索分配升级

每个销售的能力是不同的,而线索是有限的,我们根据销售能力排行榜,把线索分配自动化,原则如下:

  1. 每个销售的新线索设定上限,超过则不分配。
  2. 销售签单排行榜进行线上分配,签单金额高,分配线索数量多;签单金额少,则分配线索少。
  3. 签单排行榜每月1号更新一次

客户资源流转

避免客户长期待在某个销售手里,无法成单的问题。

我们针对不同级别的客户,从未签约时间、未联系拜访时间、签单后的流转规则和离职后的客户,设置了不同的流转规则。

举例:

客户流出规则

以A级别客户为例:

  1. 在销售手里3个月未签订,或1个月未进行联系拜访,自动流转走
  2. 签单后13个月内没有再次签约,自动流转走
  3. 员工离职后,客户自动转出

客户流入规则

  1. 销售的客户资源池,按照客户分级,设置不同上限,比如说A级客户,最多10个,超过则不再分配
  2. 按照月度签单排名表,优先分配给签单排行榜头部销售

销售工作流程升级:即将流转走的优质客户,销售也开始加强联系,避免优质资源被流转到。


小结

无论是客户资源自动流转,还是公私海资源管理,单独拿出来都可以写一篇万字PRD,在这里只是把概念抛出来,实际在产品设计中,要多深入业务,多观察数据,才能设计出符合业务逻辑的产品。

下面是客户管理完善的功能图:

如何搭建以“业务”为中心的 CRM 系统?

功能图

如何搭建以“业务”为中心的 CRM 系统?

报表


总结

原阿里巴巴总裁卫哲在一次演讲中提到了,对2B企业的“三把枪理论”,即销售应该是从手动步枪到半自动、全自动的过程。

我们在做系统的时候,也是按照这种理论,从最简单的能用,到下一步的功能完善,以及最后符合业务流程的自动化方式。

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